在各方因素掣肘下，2018年以來，國內醫(yī)藥流通行業(yè)可謂陰云密布：“零差率”余溫尚在，“藥占比”影響持續(xù)，“兩票制”火力未消，“4+7”帶量采購再懸一劍。
總體來看，政策目標各有側重，但對醫(yī)藥流通行業(yè)無疑會產生短期沖擊效應。反映在終端市場層面，則是行業(yè)增速的持續(xù)放緩。根據(jù)IQVIA最新數(shù)據(jù)，2018前三季度百床以上醫(yī)院市場增幅僅2.48%，創(chuàng)多年來歷史新低。毋庸置疑，當前以等級醫(yī)院終端作為銷售主陣地的大多數(shù)醫(yī)藥流通企業(yè)面臨前所未有的增長困境與業(yè)績寒冬。
大環(huán)境
挑戰(zhàn)疊加，業(yè)績寒冬已到
痼疾”加劇
打開來看，流通增長“八面來風”的挑戰(zhàn)無非是政策的疊加。
一是“兩票制”對流通企業(yè)收入結構的影響仍待消化。以純銷、調撥業(yè)務為主要業(yè)務形態(tài)的藥品流通企業(yè)，存量調撥業(yè)務中有相當比例的商業(yè)對商業(yè)的調撥不符合兩票規(guī)定，因此，動輒數(shù)以億計的調撥損失，體現(xiàn)于報表層面就是最直觀的銷售規(guī)�？s減。
二是藥品降價、“藥占比”控制、輔助用藥嚴控等政策下，等級醫(yī)院藥品采購總額增速下滑。量價齊跌的大背景下，藥品采購金額同比負增長的醫(yī)院亦不在少數(shù)�！拔萋┢赀B夜雨”，醫(yī)藥流通企業(yè)調撥業(yè)務削減的同時，醫(yī)院純銷業(yè)務同樣面臨嚴峻挑戰(zhàn)。
再者，各區(qū)域頻繁的二次議價、GPO、動態(tài)調價，都在進一步壓縮流通企業(yè)利潤空間。而供應鏈上醫(yī)療機構依然保有終端較強勢的話語權，因財政補貼不到位、醫(yī)院基建等導致的醫(yī)院長期拖欠流通企業(yè)藥品賬款的問題仍廣泛存在并局部惡化。
外部嚴峻的形勢必然加速行業(yè)內部競爭。當前流通企業(yè)之間在上游品種授權、下游終端資源爭奪上已趨于白熱化。比如，制藥企業(yè)在品種的區(qū)域經(jīng)銷商授權上，除了考驗流通企業(yè)終端網(wǎng)絡、倉儲物流、政府事務等能力外，資金與回款實力也成為重要指標，預付款已成為一級商開戶的必備條件，這極大地加重了流通企業(yè)的資金壓力。
紅利已不再、改革正當時
事實上，流通行業(yè)面臨的上述問題鮮少最近才出現(xiàn)。多年來，資本市場上看衰流通、看跌商業(yè)的論調一直此起彼伏，國內外皆如此。那么，為何當下的困境令行業(yè)及眾多企業(yè)感受如此深刻？筆者認為，核心原因可簡要歸納為“紅利已不再，改革正當時，問題待解決”。
其一，過去十年，醫(yī)保紅利驅動行業(yè)增長的事實顯而易見，業(yè)內1.3萬藥批企業(yè)或多或少都在此紅利庇佑之下獲得生存與發(fā)展。
其二，近兩年來，藥改舉措集中發(fā)力：“兩票制”+“營改增”合力清理流通渠道，“零差率”“藥占比”控制逐步改變醫(yī)院對藥品的價值主張，一致性評價重排仿制藥質量層次與競爭格局，超級醫(yī)保局以性價比為目標主導戰(zhàn)略購買……每一項真刀實槍的改革，對流通行業(yè)短期內都是利空。
其三，我國醫(yī)藥流通產業(yè)發(fā)展層次待升級，行業(yè)整體仍存在“三低”問題，即集中度低、專業(yè)化服務及附加值低、集約化程度低。雖有領先企業(yè)在專業(yè)化服務領域頗具特色，但對標美國（醫(yī)藥流通前三強收入占比95%）、日本（醫(yī)藥流通前三強收入占比65%），我國醫(yī)藥流通產業(yè)整體發(fā)展能級仍待提升。
新征程
撥開迷霧，直面五大考驗
可以肯定的是，當前國家醫(yī)改各項綜合改革必然加速醫(yī)藥流通產業(yè)升級，促進優(yōu)勝劣汰。在此過程中，行業(yè)增速理性回歸，企業(yè)轉型陣痛不可避免。有券商描述醫(yī)藥流通已正式入冬。但筆者認為——冬已至，春可期。行業(yè)飽經(jīng)寒冬歷練，方能萌發(fā)勃勃生機。低位增長、內外承壓，正好給了流通企業(yè)自我審視、厚積薄發(fā)的機會。
1、降本之考
如何向內部挖潛要效益？
新時期有哪些關鍵點？
過去的年代，大多數(shù)流通企業(yè)習慣于向市場求增長；當前，行業(yè)則已進入向內部挖潛要效益的時期。降本、控費、增效已成為流通企業(yè)必須面對的重要命題。
流通企業(yè)并非簡單的進銷存運，還具備強大的金融功能，流程與結構的優(yōu)化對效益的提升大有裨益。
因此，企業(yè)管理者必須自我審視——預付款業(yè)務有無轉授信業(yè)務的可能性，從而提升資金周轉效率？庫存周轉能否進一步優(yōu)化？畢竟當前藥品價格動調頻繁，快速的庫存周轉可以規(guī)避諸多因降價引起的上游補償不到位的風險。此外，業(yè)務人員有沒有將應收賬款的確認與催討落到實處？有沒有專項的針對大數(shù)額長賬齡應收的解決方案？
此外，如何聯(lián)動內外部資源進行后臺集約？大到物流是否需要升級，自建或租賃？小到如何聯(lián)合物流、采購、銷售、質量、財務等部門優(yōu)化爆倉情況，或如何盤活空余貨位攤銷固定成本？等等。
2、立項大考
哪些從前經(jīng)營層看不見或看不起的小問題，如今卻關乎生死存亡？
改革密集推進，順應市場發(fā)展趨勢的品種結構、客戶結構、渠道結構都發(fā)生了變化，考驗企業(yè)的整體運營與管控實力。
當前新品上市加快，腫瘤藥品國家醫(yī)保談判快速執(zhí)行，仿制藥一致性評價如火如荼。在此背景下，流通企業(yè)能否第一時間備戰(zhàn)，順勢調整品種結構，就顯得至關重要。
具體到執(zhí)行層面，企業(yè)雖說可以不用實時排摸品種、梳理渠道，但這根弦絕不能松。比如：動銷庫存中一致性評價通過品種有幾個？品種結構如何？銷售占比高的品種是否“神藥”？有無市場前景？……對于這些情況，相關人員必須了如指掌并有優(yōu)化方案。
此外，在應對渠道結構的變化上，也需要企業(yè)堅定決心創(chuàng)新模式、攻堅克難�；鶎邮袌鲩_戶困難、回款慢，到底做不做？怎么做？民營醫(yī)院資信如何保障？……
變革與轉型期，企業(yè)需要面對和解決的戰(zhàn)略與戰(zhàn)術問題錯綜交織。在快速變革的時代，以往經(jīng)營層看不見或看不起的小問題，如今卻關乎生死存亡。
3、合作大考
為什么工商合作仍是良策？
新時期如何“抱團取暖”？
業(yè)內周知，工商合作看起來很美好，做起來很困難。不同企業(yè)體制機制、利益沖突與分歧，致使很多合作難以達效。
然而筆者認為，隨著改革深入影響醫(yī)藥供應鏈各領域，新時期醫(yī)藥工商合作的內涵與外延已經(jīng)發(fā)生了變化。
一方面，品種、區(qū)域、渠道增長分化，綜合費率與管理成本提升，而銷售遭遇“天花板”�！吧酪痪�牽”的時刻，有效合作可以在一定程度上實現(xiàn)交易成本內部化。
其次，新階段醫(yī)藥工商企業(yè)正在形成共識，即如何做一個全方位的C端提供者和價值創(chuàng)造者，為患者提供更好的服務。因此，無論是報團取暖，還是合作共贏，都不失為良策。
再者，合作的邊界不斷拓展，模式更加多元。典型如近期上藥與羅氏診斷的戰(zhàn)略合作，旨在共同深耕診斷試劑領域，與GSK的合作聚焦處方藥新零售領域，與拜耳的合作則是集成總包模式的深化；華潤與賽諾菲、廣藥與天士力的合作則是第三方物流領域的全面協(xié)作。
4 、并購大考
整合難題，是“買買買”之后更大的考驗
醫(yī)藥流通的強馬太效應（強者愈強、弱者愈弱）決定了外延并購是企業(yè)發(fā)展壯大的核心手段之一。我國醫(yī)藥流通前四強僅占到行業(yè)38%的收入，與美國、日本同行存在很大的差距，未來仍有較大的提升空間。筆者對行業(yè)集中度的預判如表1。
值得注意的是，“買買買”的同時，合規(guī)框架體系下的業(yè)務整合更加重要，也更考驗企業(yè)的綜合實力。
5、中小商業(yè)大考
如何專業(yè)服務？
如何理性創(chuàng)新？
近年來，醫(yī)藥流通企業(yè)積極擁抱信息化、大數(shù)據(jù)、互聯(lián)網(wǎng)，逐步打通連接上下游的產業(yè)鏈、供應鏈，改變傳統(tǒng)營銷模式。根據(jù)筆者觀察，當前流通產業(yè)整體創(chuàng)新氛圍較集中，星光熠熠的技術、服務創(chuàng)新模式主要聚焦于行業(yè)TOP20企業(yè)。而資金實力有限、創(chuàng)新人才缺乏、管控水平弱等因素，制約了中小型企業(yè)創(chuàng)新業(yè)務模式的獲取與承接能力。
當然，行業(yè)不乏另辟蹊徑的專業(yè)服務公司，在DTP業(yè)務、血制品、醫(yī)美產品、醫(yī)用耗材等領域深耕，與上下游達成合作粘性。未來，打造因地制宜的專業(yè)化模式，是中小型企業(yè)轉型的重要方向。
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